Até o século XX, toda a estratégiade negócios era baseada em “militarismo”, ou seja, disputas territoriais, assumindo-seque terras, riqueza e poder são limitados e que se deve conquistar o controledestes recursos escassos. Assim, até recentemente, acreditava-se que a únicaforma de se superar uma adversidade e atingir seus objetivos era derrotando oinimigo.

Com o surgimento da Teoria dosJogos no século passado, a Matemática passou a ser aplicada aos modelosestratégicos, principalmente sob a perspectiva da tomada de decisão a partir de“jogos” seqüenciais, nos quais dois ou mais concorrentes são colocados em umasituação de tomada de decisão conjunta diversas vezes.

O resultado, ou equilíbrio, destasinterações é medido em termos quantitativos e rapidamente ficou comprovado queo “tit for tat” (ou retaliação equivalente) é a pior das relações que doiscompetidores podem travar. Sua alusão ao meio de negócios é que a disputaacirrada pelo market share demercados já existentes levam à guerra de preços e comoditização de produtos,comprometendo fortemente sua lucratividade.

Para romper com este processo, oautor chinês Chan Kim inovou ao sintetizar a Estratégia não-competitiva em seu best-seller A Estratégia do Oceano Azul. Na obra,Kim concluiu que a lucratividade e inovação seguem um paradigma de Pareto, noqual 86% dos lançamentos das empresas pesquisadas foram extensões de linha e retornaramapenas 39% do lucro incremental das companhias, enquanto os 14% dos lançamentos de novos produtosem novos mercados são responsáveis por 61%do lucro incremental.

Esse efeito é precisamenteexplicado através da Estratégia do Oceano Azul, na qual a empresa objetiva aInovação de Valor, atingindo tanto a redução de custos quanto o aumento dovalor percebido (utilidade) de seus produtos e serviços, ou seja, ela rompe arelação valor-custo.

Kim propõe um conjunto deferramentas estratégicas que viabilizam a análise de mercado e execução do posicionamentoda empresa a partir de uma matriz de avaliação de valor do segmento em queatua, de forma a diferenciá-la claramente da concorrência, tornando esta últimairrelevante. Além disso, a redução de custos é possibilitada a partir dosganhos de escala provindos do foco sobre atributos de maior utilidade para ocliente. Este fenômeno é facilmente observado em empresas como as companhiasaéreas de baixo custo (Southwest Airlines) que conseguem consistentementeentregar maior valor ao cliente e aumentar sua margem de lucro.

Portanto, dado o cenário incertopara 2009, deve-se considerar fortemente a Estratégia do Oceano Azul como basede planejamento, já que ela permitirá a esquiva da competição predatória depreços provinda da redução do consumo, por um potencial aumento nos lucrosatravés da inovação de valor do portfólio de produtos/serviços da empresa.

João Marcelo Furlané especializado em Estratégia e Finanças, graduado  pelo Ibmec-SP e sócio-fundador da EnoraLeaders, que oferece o curso Estratégia do Oceano Azul para São Paulo, Campinas, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba, Brasília e outras cidades em todo o território nacional.

Fonte: http://www.enora.com.br

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